苏宁:连锁的力量(第一章第七节)

  2010-10-22 11:51:06  来源:互联网  

    抓住顾客的抱怨

    上面所述是后话,暂且不提。回过头来,按说,张近东的苏宁生意骤然做得这么大,钱赚得数都数不过来,很多方面可能就会忽略。人说萝卜快了不洗泥嘛!

    但我们回首苏宁这段早期的发展历史时,发现张近东之所以能取得今天这样的辉煌成就,绝非等闲。这表现在,早在苏宁发展初期,张近东便显示出其与众不同的企业经营观念。

    这一表现在他对顾客需求点的敏锐捕捉和把握;二表现在对企业管理规范性的推崇上。这些已经超出了一个生意人的范畴。

    空调是一种特殊的家电消费品。从厂家生产出来摆放到零售商的柜台出售给消费者时,还只能说是一个半成品。因为只有经过配送、安装等环节,消费者才能真正地使用和享受空调,并且,在未来要正常使用,还需要不断提供维修保养。

    创业之初,苏宁在宁海路的店面里就按照厂家的要求提供安装及维修服务,按照当时的厂商政策,苏宁先给用户安装、维修,在保修期内都是工厂支付这笔钱--不是用户给钱。经销商要填工厂给的安装卡,把用户资料填进去,然后寄给工厂,工厂按照这个卡付钱给经销商,这也就是安装费用的结算。

    当时许多经销商由于嫌麻烦,不赚钱或赚不了大钱不愿意提供这些服务,商家在这方面的投入很少、能力很差。而由厂家提供上述服务,不仅对厂家的人力、物力方面是一个沉重的负担,而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。

    这就使购买者受苦受难了。在炎热夏季,即使买到空调,厂商却安装不及时,出了问题也是服务不及时,搞得顾客叫苦连天。

    张近东深知,顾客的抱怨恰恰就是市场的契机。1991年,越来越体会到服务重要性的他设立了专门的服务队伍,及时跟进销售旺季时的售后安装与维修。

    这一举动使苏宁在起步时就显得与众不同。

    张近东在接受媒体采访时回忆:"1991年我们决定把售后服务做成'不吃、不拿、不卡、不要'的标准时,家电业的潜规则是服务成本还未占到整个人工成本的1/10,但利润却高达整个销售流程的30%。老百姓在苏宁向行业潜规则挑战前,享受了'野蛮级别'的服务却付出了'五星级的费用'。"

    到1993年,苏宁在南京已有300多人的专业服务队伍(有许多是旺季工),这在当时业内是绝无仅有的。

    当时,很多人都对张近东的做法不以为然,认为为这种费力不讨好的活儿太费心力不值得,但很少有人看到张近东此举背后坚韧的诚信心态,和更深处的商业雄心。

    那时,他还不知道品牌忠诚的概念,但在个人的性格里信誉问题是绝对不能丢掉的。张近东深知,服务环节是顾客满意的关键所在,要想长远发展,苏宁必须走进客户的心里,并深深扎下根。

    即使是1993年以后全国的批发企业蜂涌至宁海路求货的时候,苏宁依然保证准时给顾客安装到位,并按国家保修规定提供上门维修服务。

    事实上,至今张近东都认为,苏宁能够在那场空调销售大战中脱颖而出,成为江苏省知名的空调销售企业,专门的售后服务在这场战役中功不可没。

    尝到了甜头的张近东从那时起,意识到服务有可能成为苏宁的独特长处,愈加重视用户服务工作,从此不遗余力地打造苏宁服务体系,使之成为后来苏宁的核心竞争力。21世纪初,苏宁鲜明地提出"阳光服务"的口号,在苏宁连锁开疆扩土的过程中发挥了强有力的作用。

    这中间的经营观念一脉相承。

    1994年1月,赵蓓前来苏宁公司报到。现任用户服务中心总监的她回忆,那时还不叫售后服务部,叫工程部。

    赵蓓当时是在武汉学的制冷专业。"刚过来的时候是公司招聘结算员,那时因为安装维修量比较大,安装维修要与工厂结算,拿着结算卡去跟工厂结算。原来公司结算就是财务部去结算,后来量比较大了,就把这块单独列出来了,所以才招人。"

    随着人员的扩充,工程部的人员越来越多,小小的宁海路店面都坐不下了,于是张近东就租下马路对面的一个地方,将工程部整体搬了过去。

编辑:斑马
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上面所述是后话,暂且不提。回过头来,按说,张近东的苏宁生意骤然做得这么大,钱赚得数都数不过来,很多方面可能就会忽略。人说萝卜快了不洗泥嘛!
段传敏