苏宁:连锁的力量(第二章第二节)

  2010-10-22 12:36:43  来源:互联网  

    “叛变”的盟友渐渐远去

    有人做过这样的试验:开始,把一只青蛙扔进一口装满沸水的大锅里,这时的青蛙竟然奋力一跃,跳出锅外。后来,把一只青蛙扔进一口装满凉水的大锅里,然后在锅底烧火。这时的水温对青蛙正合适,它悠游自在地在水中游动着。水温逐渐升高,但青蛙还没感觉危险来临,还在舒适地游动着。水温越来越高,当青蛙感觉忍受不住高温想要跳出热水时,它已经没有力气了。

    这是著名的温水煮青蛙的故事。它告诉我们,危机来得凶猛的时候人们往往能够安然度过,但许多慢慢发生的危机却可能侵蚀到人们的警觉性,并最终让人再也无力改变危险的到来。

    如果说1993年的空调大战是迅猛而来的危机的话,那么这次深刻危机的到来却是缓慢的。虽然20世纪90年代前期,空调行业正在发生巨大的变化,但这些并没有阻挡苏宁在1996年登上辉煌颠峰的脚步。

    但张近东也在这一年直接感受到市场变化带来的结果,面对1996年15亿元的销售额,张近东反而轻松不下来,因为他发现,占业务额80%的批发业务算下来利润相当微薄,主要的利润还是来自零售,后者几乎占了100%的份额。

    庞大的批发业务对于利润的贡献竟然基本为零,这可不是一个好的征兆。

    内忧骤起,外患接踵而来。而且这一来就是苏宁长期的战略伙伴、张近东感情最深的春兰空调。

    1996年底,一直以来与苏宁合作密切的春兰,宣布投资10亿元,在全国建设3000家星威连锁店,渠道策略由过去的发展大户转为封杀大户,目的很明显,就是要夺取终端市场控制权。

    紧接着,1997年,美的空调提出“限制大户、扶持中户、发展散户”的发展战略。

    这一年,海尔也表示“不发展大户、发展散户”。

    众生产商纷纷揭竿而起,打击、限制过去的大户经销商,对所有经销商实行区域代理制,目的就是要“画地为牢”,让经销商“臣服”、“剃发”,彻底为厂家的营销目标服务,否则就被“斩杀”。

    一时间,整个空调市场喊杀声四起,令人感受到冷飕飕的寒意。

    显然,这样的策略就是特别针对苏宁这样的大批发商而来的,目的是将纵横十几个省市的苏宁这样的大批发商最好劈成十几块,老老实实做零售或区域小批发,这样一来,苏宁以往的规模优势将不复存在,苦心打造的全国分销网络眼看难以为继。

    一场巨大的挑战再次摆在苏宁的面前。

    过去的战略盟友、上游供应商,现在好像已经成了竞争对手,甚至骤施“杀招”。对于合作伙伴的这种“背信弃义”,开始时张近东十分不满,当时年轻的他一度在企业内部曾怒斥春兰就像农村里走出来的“土匪”,“占山为王,强大起来不顾虑别人的感受,太不仗义。”

    不久,矛盾变得公开化了。1996年10月,春兰年度经销商大会在南京状元楼宾馆隆重召开。

    那次会议的规模很大。春兰邀请了全国上万家经销商。各个片区的经销商被集中在一个片区来开会,春兰领导人分别向他们阐明春兰在渠道决策上的调整。

    苏宁电器总裁孙为民至今记得,春兰那次推出的新政策,对苏宁这样的大户实行返利封顶政策——一首、两首的订货(只有几百万的销售额)政策就封顶了,限制苏宁的倾向十分明显。而往常,苏宁的大笔银票是让对方喜笑颜开的妙药,苏宁也一直是春兰的座上宾。

    更令张近东不满的是,在私下里,春兰领导人竟然要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货,否则就要受到处罚。

    简直是岂有此理!当天晚上,愤怒的张近东找到春兰空调的销售总经理屈伟。那时屈伟和张近东谈话已经有些居高临下了。张近东语重心长地大声提醒:“我们都是你的经销商,是春兰培养出来的,都是忠于春兰的。我觉得(你白天说那样的话)对我没有关系,但你想过没有,如果你不能把我们杀掉,明天我们这些全国经销商成为‘叛徒’,掉转枪口,全部对准你春兰怎么办?今天我们上万人都是卖春兰的,你不给我们卖,我们要生存,要吃饭,我们明天全部卖华宝,卖格力去,你春兰到时怎么办!”

    多年以后,张近东回忆起这段历史时,已从客观角度看待:“我当时讲这么重的话也是从企业经营角度来提醒他们。”

    但当时的春兰已是箭在弦上,无法听进这些掏心之言。

    张近东觉得很“受伤”,但还是在限制性颇强的合同上签了字。他是个典型的现实主义:“生意还是要做的,只不过做多做少的问题,春兰不让其做大,苏宁可以去寻找格力、华宝等其他深度的合作伙伴。”

    结果春兰的发展被张近东不幸言中。1997年初,春兰正式对外公布全国开建立1000多个星威专卖店的宏大计划,但此举却导致老的忠诚经销商纷纷离开。几乎在一夜之间,春兰空调衰落了。

    不过,张近东并不认为春兰空调是简单地败在模式上面,他认为由各种因素所致:“我觉得星威专卖店的模式并没有错,一种模式不一定要做百年的;它(春兰)应该输在控制和把握上面,是开专卖店的对象选择错误。春兰在很多地方没有利用好原来的这些渠道,利用好这些专业的经销商人才,反而用了不少内部人的亲戚(今天是卖广告的,后天是做其他的),大家都来搞专卖店,这样做他们实际上只是消耗资源。”

    张近东说:“格力的模式也不一定是对的,但它为什么能够成功?这更多是执行力的问题。”

    对苏宁而言,失去了一个战略伙伴春兰,还有大把的空调企业,但1997年苏宁的另一个战略伙伴华宝空调被归并到科龙集团,也开始慢慢下滑。苏宁必须找新的战略伙伴。这个时候刚经历到痛苦改革的美的进入张近东的视野。

    1998年9月,张近东揣着3000万汇票“见面礼”去参加美的空调的产品订货会。令他意外的是,这一次,刚脱离危机不久的美的并未像以往那样痛痛快快地签约收钱,而是搬出一套说明,明确在订货会上提出要“限制大户,培育中户,发展小户”的营销策略

    当然,美的推行的“砍大户”政策在执行上要柔韧许多,聪明得多。据张近东回忆,当时美的利用一些崭新的理念、学术的东西,提出很多概念,比如分析目前的市场竞争系数,基于如此的分析因此厂家掌控终端、进行区域划分并严格管理等,但他一眼就知道,这些措施实质上就是要遏制和控制与苏宁这样的批发大户做生意。

    这一次,张近东再也坐不住了。怀揣的支票没有再拿出来,一腔热情被浇了一盆冰水。他二话没话,决定饭也不吃,直接飞回了南京。

    1998年2月,凌国胜进入了苏宁,现任苏宁电器副总裁、华东二区管理总部执行总裁的他进来后的工作就是负责美的品牌的全国分销。

编辑:斑马
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这是著名的温水煮青蛙的故事。它告诉我们,危机来得凶猛的时候人们往往能够安然度过,但许多慢慢发生的危机却可能侵蚀到人们的警觉性,并最终让人再也无力改变危险的到来。
段传敏