苏宁:连锁的力量(第三章第三节)

  2010-10-22 12:54:30  来源:互联网  

    新产业突破:对苏宁重新定义

    如果说张近东1990年进入空调业属于误打误撞,并一见钟情定下终身的话,那么1999年进入综合电器商场时则体现了他对产业选择的洞察与远见。

    位于新街口的苏宁电器大厦商场从装修到产品品类设计都浸透着张近东的心血,除了传统的空调以及常人眼中的黑电、白电(冰箱、洗衣机),一楼突出位置是留给手机的,四楼专门引入了厨卫产品,还有小家电,当时甚至专门给电脑留了位置。可见在张近东心目中,不但是传统的家电,而是家里用的带电的机器的概念了。

    这似乎有些不守“规则”,不属于严格意义上的“电器”,但在张近东看来,消费者的需要是唯一的商场经营规则。

    尽管彩电业从1996年到1999年经历了6、7次大的价格战,利润极低,苏宁还是将彩电列入进去。张近东认为,彩电是一种大众型产品,没有人人需要的彩电就不能称为家电商场。

    冰箱、洗衣机属家电的常规产品,但手机就不同了,1998年,国产手机“科健”手机吹响了反攻“洋”手机的号角。1999年TCL、康佳等家电业的巨子也加入了“反帝阵营”。可等到它们进入后才发现:手机市场几乎为摩托罗拉、诺基亚等所垄断,在渠道这一块更像铜墙铁壁,国产手机压根连摆都没地方摆。

    数字显示,1999年,摩托罗拉手机在中国手机市场的份额为39.38%,而摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四家手机巨头国内市场的占有率达84%!

    关键在于,这些洋手机的渠道都是相当模式化的,大多给了国内的天音、蜂星等一级代理商代理,而且其各省级代理以及专卖店系统、大市场销售都相对成熟,加上一个不容忽视的事实是,当时手机行业的利润率相当高,因此经销体系十分稳固。作为后来者的苏宁要想从它们这里虎口夺食,难度可谓不小。

    但多年市场征战的张近东坚信,手机这个市场未来的增长速度将十分惊人,大有可为,而且市场将快速启动。

    从1987年中国第一个模拟移动电话网在广州开通以来,手机市场的渠道大概经历了以下几个阶段:从1987年到1996年,手机还处于垄断经营阶段,渠道完全被运营商控制,买手机只能到营业厅;1997年到1999年,随着终端的逐渐放开,分销商和零售商开始崛起,营业厅正有慢慢退出终端市场的态势。

    在制造商方面,国产手机企业正艰苦地为自己的荣誉而战,市场生存而战,刚进入手机行业的TCL屡被商业界和传媒界唱衰,以致于后来TCL的万明坚提及此事时就愤愤不平。而波导1999年则开始建立波导销售公司,整合原有的寻呼机销售渠道资源,陆续在全国建立了省级销售公司、地级办事处,它借鉴了TCL的营销网络模式,开始以庞大的营销大军扑向县级乃至乡镇市场的各个角落。

    国产手机普遍不被业界看好,以致当时南方一家著名VCD企业的老总都说,“国产手机没戏”,当时的创维集团虽然天天在喊,但始终逡巡不敢进入手机市场。

    1999年,国产手机在国内手机市场的占有率只有2%。但苏宁却偏偏选择了国产手机作为经营的重点,这一方面是因为国外品牌手机渠道稳固;另一方面也体现出苏宁对产业的深刻洞察与把握。

    苏宁进入手机领域战略性地抓住了后来连续5年的行业高速增长契机,使自身发展获得了大大的提升,因为到2002年时,国产手机的市场份额已升到30%,2003年更跃升至60%。

    然而,当初苏宁进入手机行业的情况也是一波三折。因为它一无货源、二无专门人才、三需要运营部门在放号资源上的强力支持。

    因此,苏宁选择了请进来的模式。1999年,苏宁与江苏联通的合作就是在这个背景下展开的。

    经过协商,苏宁希望南京联通在商场设立手机卡号代售点,这是以前只在电信营业厅销售与放号的电信运营商从来没有过的做法,但苏宁开设的条件相当优厚,南京联通最终同意了。

    由于大大方便了消费者,联通在苏宁商场的销售取得了巨大的成功。不久,随着业务的迅速增长,苏宁的地位开始受到联通的高度重视。半年之后,联通干脆直接把营业厅开进了苏宁商场。

    为了大力拓展移动通信经营业务,张近东还引进了外面专门的人才,许以高薪让其负责手机产品的经营,起初邀请的是一位业内资深人士,但见面之后张近东就没有了信心,后来就邀请国内最大的手机代理商天音与苏宁联营销售手机。

    应该说,销售的业绩还是不错的,一年下来也有两三个亿的销售收入,但由于这些产业过分独立,苏宁的系统性并没有有效地发挥出来。张近东并不满意。

    2000年,张近东调整了公司组织架构,将业务部取消,成立分管部、市场部、营销部。后来不久再次调整,将采购与销售管理分离,并开始采取事业部制,成立了空调、冰箱、洗衣机、小家电、彩电、通讯、电脑几个事业部。

    眼见手机方面的销售并不如预期,加上外聘职业经理人的尝试遇挫,张近东决定从内部选拔干部承担大任。

    他挑中了当刚分到采购部任经理的凌国胜,这位1996年进入苏宁的手下性格猛烈,敢冲敢想又敢干。

    2001年3月,凌国胜走马上任,任当时的通讯事业部副总经理。

    在这之前,凌国胜负责的是美的等几个空调品牌,从来没有通讯产业运营的经验,甚至连行业都不熟,骤然将手机行业交给他,他心里直犯嘀咕:“我做手机,谁认识我啊?”原来做空调的时候还有人接待,现在荣誉感和被尊重感一下子就没有了。

    但凌国胜转念又一想,也许正像董事长所讲的,这何尝不是一条新路呢?

    其实,那时的通讯事业部也就3、4个人,凌国胜一上任就走了两个,可谓惨淡经营。

    没有捷径,凌国胜必须从零学起,了解体系运作,看市场,与企业探讨,交流一圈回来,他的信心大增。跟张近东打保票:“这个手机我们一定能做好。”

    凌国胜之所以有把握,是因为他发现:“我当时跟他们老总沟通的时候,发现他们的思路和工作中的想法,跟我们的差距很大,跟我们的企业文化差距非常大,看他们的企业管理就知道,一些企业的层面不高,而那时候我们全国性的架子已经搭起来了。”

    张近东喜欢的就是凌国胜的这股劲儿,他鼓励凌国胜按照自己的思路好好计划,快速推进。

    经过分析比较,凌国胜决定从国产手机中比较时尚的手机开始,不久苏宁正式提出了全面推国产手机的口号,并且在报纸大声宣布,在苏宁商场,消费者选购每台手机都可以低于竞争对手8块钱的价格成交。当时手机在国内还是一个半奢侈品,价格一般一两千块到几千块不等,苏宁喊出如此的口号意味着大大冲击手机的价位。价格是切入市场最好的利器。这一次手机市场进攻战役,似乎也不例外。

    果然,这一撒手锏舞出来,震动了整个手机零售市场。江苏电视台新闻节目连续做了好几天的新闻追踪报道,南京电视台也派记者前来深入采访,关心在大家都不看好的情况下,苏宁为什么要推国产手机?

    凌国胜也是一个擅长牵动媒体进行行销策划的人,媒体的热炒其实正中其下怀。

    虽然当时手机利润很高,但一天卖那么一二十台机器还是太少。通过手机营销节,苏宁引发了强烈的市场轰动,一天竟然销售了1000多台手机!在这之前,南京市从来没有哪家商场有过这么高的手机销售纪录。

    此役过后,苏宁电器商场迅速受到手机行业的关注,因为它剧烈冲击了手机行业当时的渠道格局,把卖手机应该到专营店、营业厅的观念骤然打破了:“当时这种渠道出来以后,整个行业都为之震动。因为你传统家电是卖空调卖彩电的,你现在怎么能卖手机呢?手机是属于3C类产品,你苏宁怎么能卖得好呢?你苏宁没有专业的队伍,没有专业的售后,没有专业的采购渠道,凭什么能够卖得好?但苏宁成功后,这些疑问一下子消失了。”凌国胜回忆这段历史时如是说。

编辑:斑马
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如果说张近东1990年进入空调业属于误打误撞,并一见钟情定下终身的话,那么1999年进入综合电器商场时则体现了他对产业选择的洞察与远见。
段传敏